Dobrze znana jest lekcja Jeffa Bezosa, założyciela giganta e-commerce Amazon, o tym, jak nie organizować spotkań z więcej niż 8 do 10 osobami naraz. Nazywa się to zasadą dwóch pizzy (która musi być w stanie nakarmić uczestników spotkania).
Struktura Amazona, oparta na małych zespołach roboczych, zapewniła firmie zwinność, której brakowało jej rywalom.
„Zespoły składające się z dwóch pizzerii Amazon są zwinne, mają elastyczne struktury międzyzespołowe, oferują przejrzystość lub cel i szybko wprowadzają innowacje. Są również wysoce autonomiczne: zespół Prime Now był w stanie najpierw uruchomić swojego pilota na iPhonie, mimo że Amazon jest ogólnie firmą z Androidem. Kiedy obciążenie zespołu stanie się zbyt duże, Amazon może zdecydować o podzieleniu go na kilka mniejszych zespołów, aby zachować ich sprawność ”- wyjaśnia Robin Gaster w„ Amazon Rising: Power and Seduction in the Age of Amazon ”.
Kluczem do sukcesu firmy Amazon jest struktura małych zespołów
Każdy pracownik może swobodnie szukać wsparcia i wsparcia w swoim własnym zespole lub poza nim. W przeciwieństwie do tradycyjnych firm, które mają jasno zdefiniowane łańcuchy dowodzenia i dlatego aby pomysł mógł zostać wdrożony, musi przesunąć się w górę łańcucha dowodzenia, tak nie jest w przypadku Amazona.
Z książki wynika, że w firmach, w których decyzja wiąże się z kwestiami finansowymi lub prawnymi, konieczna będzie konsultacja z księgowymi i prawnikami. W trakcie całego procesu istnieje nieskończenie wiele możliwości dla weterynarzy.
W przeciwieństwie do tego Amazon oferuje „wiele ścieżek do tak”. Ludzie mogą wyjść poza swój zespół lub nawet swój oddział, aby znaleźć zespół zainteresowany pomysłem. Zespoły mogą znaleźć dowolną liczbę starszych liderów do sponsorowania i wspierania projektu.
Nie chodzi o to, że Amazon ułatwia innowacje. Ale struktura Amazona została zaprojektowana tak, aby uzyskać „tak” – zapewnia autorka.
Jak wygląda proces pracy w Amazon?
W Amazon innowatorzy zaczynają pracować wstecz, aby opracować jasną wizję tego, do czego projekt jest przeznaczony, komu będzie służył i dlaczego konkretnie klienci na tym skorzystają.
W miarę jak nabiera kształtu i dodaje się więcej dowodów na to, że projekt jest opłacalny, może przyciągnąć więcej zasobów z pierwotnego zespołu i spoza niego. Może to obejmować pomoc w niepełnym wymiarze godzin z innych dziedzin, takich jak logistyka, zasoby ludzkie lub reklama.
W tej fazie projekt dodaje zasoby z liniami działań z istniejących struktur. Pracownik działu HR może pomagać w zdobywaniu talentów, ale pozostaje w istniejącym zespole. Dostępnych jest więcej zasobów informacyjnych z powodu wcześniejszej decyzji Amazon o zarządzaniu przepływem informacji przez API; powstające zespoły mogą uzyskać dostęp do informacji bez konieczności proszenia o autoryzację.
W pewnym momencie projekt / zespół otrzymuje zielone światło, aby przejść do produkcji pilotażowej. Wymaga to znacznie większych zasobów i stworzenia bardziej skoncentrowanego zespołu.
Neil Ackerman wyjaśnia we wspomnianym powyżej tekście, że kiedy zaczął budować zespół dla swojego projektu Small and Light Fulfillment, szukał członków zespołu, których potrzebował, w wewnętrznym katalogu Amazon i kontaktował się z nimi w celu „licznych spotkań przy kawie” w ciągu kilku tygodni pracy . Z siedmiu osób, które ostatecznie poprosił o dołączenie do nowego zespołu, trzy zaakceptowały i zatrudnił cztery z zewnątrz.
W miarę jak projekt odnosi coraz większe sukcesy, jego miejsce w ogólnej hierarchii Amazona ustabilizuje się.
Nie jest już pilotem w eksperymencie; jest teraz usługą w ramach istniejących usług. W ten sposób projekt Small and Light firmy Ackerman stał się skutecznym narzędziem służącym potrzebom rynku.
Z biegiem czasu przyciągnął uwagę Amazon Retail i jest obecnie stałą usługą w ramach sieci logistycznej Amazon, raportującą za pośrednictwem łańcucha dowodzenia i finansowaną za pośrednictwem standardowego mechanizmu OP1. W miarę konsolidacji projektów zespoły stają się w pełni niezależnymi jednostkami w ekosystemie Amazon.
Co wyróżnia małe struktury zespołu?
Główna różnica polega na tym, że środowisko wewnętrzne Amazon jest skonfigurowane tak, aby wspierać ciągłe formowanie się zespołów i zapewniać krytyczne zasoby z góry, które umożliwiają im szybkie postępy.
Aby tak się stało, potrzebne jest oczywiście kierownictwo, które oczekuje, a nawet żąda, innowacji i struktury przygotowanej do zapewnienia wystarczającego „nawozu” na wczesnych etapach, wystarczającego wsparcia podczas fazy prototypowania i testowania oraz wystarczająco jasnych ścieżek dla ostatecznej przyjęcie.
Strukturalną przewagą zespołów, przynajmniej w Amazonie (a przynajmniej w teorii), jest to, że można je pomnożyć. Możesz dodawać nowe linie produktów bez dodawania nowych struktur wewnętrznych lub bezpośrednich raportów, a także możesz dodawać je bez konieczności spotkań i projektów oraz procesów w platformach logistycznych i e-commerce.
Oczywiście ten obraz jest nieco wyidealizowany. Małe zespoły rywalizują również o zasoby i projekty, więc z innej perspektywy Amazon stworzył darwinowskie środowisko, w którym zespoły rywalizują o swoje projekty i inicjatywy. Nie wszystko jest finansowane, więc oczywiście są zwycięzcy i przegrani. To hiperkonkurencyjne środowisko to kolejny sposób, w jaki Amazon popycha zespoły do wprowadzania innowacji.
Ostatnia uwaga. Małe zespoły są możliwe tylko dlatego, że Amazon od samego początku wymagał od wszystkich zespołów elektronicznego udostępniania informacji nie tylko innym zespołom Amazon, ale także osobom z zewnątrz. Ten kluczowy wymóg umożliwia połączenie setek zespołów; w przeciwnym razie utonęliby w nadmiarze informacji, czasie i kosztach zasobów związanych z komunikowaniem się metodami ręcznymi, takimi jak poczta e-mail i wiadomości.